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第1章：移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展背景分析
1.1 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)定義及分類
1.1.1 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)定義
1.1.2 移動(dòng)醫(yī)療用戶分類
1.2 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展環(huán)境分析
1.2.1 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)政策環(huán)境分析
（1）移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)監(jiān)管體制分析
（2）移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)相關(guān)政策規(guī)范
（3）移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展規(guī)劃分析
（4）政策環(huán)境對(duì)移動(dòng)醫(yī)療的影響
1.2.2 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)技術(shù)環(huán)境分析
（1）移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)技術(shù)專利申請(qǐng)
（2）移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)技術(shù)專利分布
（3）移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)技術(shù)發(fā)展案例
1.2.3 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
（1）智能手機(jī)用戶數(shù)量增長分析
（2）移動(dòng)增值服務(wù)用戶覆蓋分析
1.2.4 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)社會(huì)環(huán)境分析
（1）我國人口老齡化加劇
（2）慢性病年輕化，患病時(shí)間長
（3）健康管理需求日益強(qiáng)烈
（4）家庭人均醫(yī)療費(fèi)用支出增長
（5）我國醫(yī)療社會(huì)保障覆蓋提升

第2章：移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展前景分析
2.1 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展階段分析
2.1.1 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模分析
（1）移動(dòng)醫(yī)療（服務(wù)類）市場(chǎng)規(guī)模
（2）可穿戴便攜移動(dòng)醫(yī)療設(shè)備市場(chǎng)規(guī)模
2.1.2 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展周期分析
（1）移動(dòng)醫(yī)療APP數(shù)量突破兩千
（2）移動(dòng)醫(yī)療解決方案在探索階段
2.2 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)參與主體分析
2.2.1 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)主要參與主體
2.2.2 移動(dòng)醫(yī)療企業(yè)融資案例歸納
2.2.3 移動(dòng)醫(yī)療參與主體市場(chǎng)預(yù)測(cè)
2.3 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展阻礙分析
2.3.1 現(xiàn)有醫(yī)療支付體系不支持
2.3.2 新進(jìn)入者成移動(dòng)醫(yī)療寄托
2.3.3 我國移動(dòng)醫(yī)療新進(jìn)入者服務(wù)案例
（1）SARI的高血壓監(jiān)護(hù)項(xiàng)目
（2）睿醫(yī)的醫(yī)學(xué)文獻(xiàn)應(yīng)用軟件
（3）四維醫(yī)學(xué)科技的遠(yuǎn)程心電圖診斷

第3章：移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)商業(yè)模式構(gòu)建設(shè)計(jì)策略
3.1 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)商業(yè)模式發(fā)展現(xiàn)狀
3.1.1 消費(fèi)者對(duì)移動(dòng)醫(yī)療充滿憧憬
3.1.2 可行商業(yè)模式依然屈指可數(shù)
3.2 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)商業(yè)模式構(gòu)建設(shè)計(jì)流程
3.2.1 商業(yè)模式中九大要素相互關(guān)系
（1）價(jià)值主張統(tǒng)領(lǐng)其它要素
（2）收入來源決定要素
（3）成本結(jié)構(gòu)決定要素
（4）盈利公式的形成
3.2.2 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)模式構(gòu)建流程
3.3 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)客戶定位策略
3.3.1 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)主要客戶分類
3.3.2 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)客戶定位策略
（1）利基市場(chǎng)定位
（2）醫(yī)療專業(yè)人士或機(jī)構(gòu)定位
（3）老年人群定位
（4）慢性病患者定位
3.4 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)價(jià)值主張構(gòu)建策略
3.4.1 用戶對(duì)移動(dòng)醫(yī)療的需求分類
3.4.2 消費(fèi)者對(duì)移動(dòng)醫(yī)療的需求分析
（1）消費(fèi)者期待移動(dòng)醫(yī)療幫助決策
（2）消費(fèi)者愿意對(duì)移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)付費(fèi)
（3）消費(fèi)使用移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)的阻礙
3.4.3 醫(yī)生對(duì)移動(dòng)醫(yī)療的需求分析
（1）醫(yī)生期待移動(dòng)醫(yī)療改善內(nèi)部溝通
（2）醫(yī)生對(duì)改善與醫(yī)院互動(dòng)服務(wù)的選擇
（3）醫(yī)生對(duì)改善與患者互動(dòng)服務(wù)的選擇
3.4.4 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)價(jià)值主張構(gòu)建策略
（1）傳播醫(yī)療知識(shí)幫助消費(fèi)者決策
（2）提供平臺(tái)加強(qiáng)醫(yī)生與患者溝通
（3）解決方案協(xié)調(diào)統(tǒng)一各方面利益
3.5 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)渠道通路構(gòu)建策略
3.5.1 消費(fèi)者對(duì)接受移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)形式選擇
3.5.2 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)渠道通路構(gòu)建策略
（1）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為移動(dòng)醫(yī)療應(yīng)用主要渠道
（2）解決方案以傳統(tǒng)的醫(yī)院渠道為主
3.6 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)盈利模式構(gòu)建策略
3.6.1 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)盈利模式尚未清晰
3.6.2 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)盈利模式構(gòu)建策略
（1）移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)應(yīng)用盈利模式構(gòu)建策略
（2）移動(dòng)醫(yī)療解決方案盈利模式構(gòu)建策略
3.7 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)核心資源構(gòu)建
3.7.1 不同參與主體核心資源有所差異
3.7.2 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)核心資源構(gòu)建策略
（1）移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)應(yīng)用用戶數(shù)量最關(guān)鍵
（2）移動(dòng)醫(yī)療解決方案渠道資源最關(guān)鍵
3.8 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)合作伙伴選擇策略
3.8.1 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)進(jìn)入門檻較高
3.8.2 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)復(fù)合人才缺乏
3.8.3 移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)需要多方合作

第4章：國外移動(dòng)醫(yī)療典型商業(yè)模式案例分析
4.1 國外移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)應(yīng)用典型商業(yè)模式案例
4.1.1 面向醫(yī)生的付費(fèi)APP——Eprocrates
4.1.2 WellDoc的糖尿病管理APP
4.1.3 i-Triage——患者的掌上自診工具
4.1.4 ZocDoc——醫(yī)生推薦、掛號(hào)服務(wù)平臺(tái)
4.2 國外移動(dòng)醫(yī)療解決方案典型商業(yè)模式案例
4.2.1 默克雪蘭諾的Easypod
4.2.2 高通公司的2Net Hub生態(tài)系統(tǒng)
4.2.3 可穿戴醫(yī)療盈利新模式——CardioNet
4.3 國外移動(dòng)醫(yī)療商業(yè)模式在國內(nèi)的可行性
4.3.1 CardioNet商業(yè)模式可復(fù)制性分析
4.3.2 國內(nèi)移動(dòng)醫(yī)療操作的復(fù)雜性分析
（1）國內(nèi)未出現(xiàn)上市醫(yī)療企業(yè)原因剖析
（2）國內(nèi)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈剖析：醫(yī)院、患者與保險(xiǎn)
（3）國內(nèi)移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)的機(jī)遇與威脅
4.4 國內(nèi)移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)應(yīng)用與解決方案案例
4.4.1 國內(nèi)移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)應(yīng)用案例
（1）醫(yī)藥產(chǎn)品電商APP——“掌上藥店”
（2）專業(yè)信息查詢APP——“杏樹林”
（3）尋醫(yī)問診APP——“春雨掌上醫(yī)生”
（4）導(dǎo)醫(yī)服務(wù)平臺(tái)APP——“就醫(yī)160”
（5）細(xì)分功能APP——“大姨嗎”
4.4.2 國內(nèi)移動(dòng)醫(yī)療解決方案案例
（1）四維醫(yī)學(xué)科技——與社區(qū)醫(yī)院和診所共生
（2）新元素醫(yī)療——健康小屋+會(huì)員制服務(wù)
（3）中衛(wèi)萊康——從醫(yī)院開始，堅(jiān)持做服務(wù)商
（4）優(yōu)加利企業(yè)——遠(yuǎn)程監(jiān)護(hù)服務(wù)醫(yī)院客戶

第5章：不同參與主體商業(yè)模式構(gòu)建設(shè)計(jì)要點(diǎn)
5.1 移動(dòng)運(yùn)營商移動(dòng)醫(yī)療商業(yè)模式構(gòu)建要點(diǎn)
5.1.1 現(xiàn)階段移動(dòng)運(yùn)營商提供的服務(wù)
5.1.2 移動(dòng)運(yùn)營商移動(dòng)醫(yī)療商業(yè)模式構(gòu)建要點(diǎn)
（1）短信服務(wù)未來將受到重大挑戰(zhàn)
（2）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將成主要服務(wù)方式
（3）服務(wù)平臺(tái)建設(shè)可帶動(dòng)移動(dòng)醫(yī)療
5.2 醫(yī)療器械商移動(dòng)醫(yī)療商業(yè)模式構(gòu)建要點(diǎn)
5.2.1 現(xiàn)階段醫(yī)療器械商提供的服務(wù)
（1）醫(yī)療器械商提供的服務(wù)
（2）移動(dòng)醫(yī)療器械行業(yè)現(xiàn)存問題
5.2.2 醫(yī)療器械商移動(dòng)醫(yī)療商業(yè)模式構(gòu)建要點(diǎn)
（1）健康監(jiān)測(cè)是最有潛力的領(lǐng)域
（2）客戶細(xì)分與客戶定位須明確
（3）與移動(dòng)運(yùn)營商合作實(shí)現(xiàn)移動(dòng)化
（4）用戶體驗(yàn)是商業(yè)模式的中心
5.3 醫(yī)院移動(dòng)醫(yī)療商業(yè)模式構(gòu)建要點(diǎn)
5.3.1 現(xiàn)階段醫(yī)院提供的服務(wù)
5.3.2 醫(yī)院移動(dòng)醫(yī)療商業(yè)模式構(gòu)建要點(diǎn)
（1）語音預(yù)約將逐步被替代
（2）“松綁”醫(yī)生提供在線服務(wù)
5.4 醫(yī)院IT方案提供商商業(yè)模式構(gòu)建要點(diǎn)
5.4.1 現(xiàn)階段醫(yī)院IT方案提供商提供的服務(wù)
5.4.2 醫(yī)院IT方案提供商移動(dòng)醫(yī)療商業(yè)模式構(gòu)建要點(diǎn)
（1）消費(fèi)者數(shù)據(jù)搜集與整合是核心業(yè)務(wù)
（2）醫(yī)生遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)處理與診斷決策是重點(diǎn)
5.5 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)移動(dòng)醫(yī)療商業(yè)模式構(gòu)建要點(diǎn)
5.5.1 現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供的服務(wù)
（1）移動(dòng)醫(yī)療APP發(fā)展規(guī)模分析
（2）移動(dòng)醫(yī)療APP應(yīng)用主要分類
（3）移動(dòng)醫(yī)療APP現(xiàn)有盈利模式
（4）移動(dòng)醫(yī)療APP應(yīng)用現(xiàn)存問題
5.5.2 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)移動(dòng)醫(yī)療商業(yè)模式構(gòu)建要點(diǎn)
（1）移動(dòng)醫(yī)療APP以用戶體驗(yàn)為中心
（2）移動(dòng)醫(yī)療APP盈利模式要可持續(xù)
（3）用戶認(rèn)知度需要適當(dāng)培育

第6章：移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)商業(yè)模式案例點(diǎn)評(píng)
6.1 移動(dòng)醫(yī)療解決方案商業(yè)模式案例點(diǎn)評(píng)
6.1.1 維科技“與社區(qū)醫(yī)院和診所共生”商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
（1）移動(dòng)醫(yī)療業(yè)務(wù)簡介
（2）商業(yè)模式解構(gòu)
（3）商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
6.1.2 新元素醫(yī)療 “健康小屋+會(huì)員制服務(wù)”商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
（1）移動(dòng)醫(yī)療業(yè)務(wù)簡介
（2）商業(yè)模式解構(gòu)
（3）商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
6.1.3 中衛(wèi)萊康“定位服務(wù)商角色”商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
（1）移動(dòng)醫(yī)療業(yè)務(wù)簡介
（2）商業(yè)模式解構(gòu)
（3）商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
6.1.4 優(yōu)加利“定位醫(yī)院客戶”商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
（1）移動(dòng)醫(yī)療業(yè)務(wù)簡介
（2）商業(yè)模式解構(gòu)
（3）商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
6.2 移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)應(yīng)用商業(yè)模式案例點(diǎn)評(píng)
6.2.1 尋醫(yī)問診應(yīng)用——“春雨掌上醫(yī)生”商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
（1）移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)簡介
（2）商業(yè)模式解構(gòu)
1）客戶定位
2）價(jià)值主張
3）客戶關(guān)系
4）關(guān)鍵業(yè)務(wù)
5）盈利模式
（3）商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
6.2.2 家庭醫(yī)生中介平臺(tái)——“5U家庭醫(yī)生”商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
（1）移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)簡介
（2）商業(yè)模式解構(gòu)
1）客戶定位
2）價(jià)值主張
3）客戶關(guān)系
4）關(guān)鍵業(yè)務(wù)
5）盈利模式
（3）商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
6.2.3 藥品電商——“掌上藥店”商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
（1）移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)簡介
（2）商業(yè)模式解構(gòu)
1）客戶定位
2）價(jià)值主張
3）客戶關(guān)系
4）關(guān)鍵業(yè)務(wù)
5）盈利模式
（3）商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
6.2.4 服務(wù)專業(yè)客戶——“杏樹林”商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
（1）移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)簡介
（2）商業(yè)模式解構(gòu)
1）客戶定位
2）價(jià)值主張
3）客戶關(guān)系
4）關(guān)鍵業(yè)務(wù)
5）盈利模式
（3）商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
6.2.5 導(dǎo)醫(yī)服務(wù)平臺(tái)——“就醫(yī)160”商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
（1）移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)簡介
（2）商業(yè)模式解構(gòu)
1）客戶定位
2）價(jià)值主張
3）客戶關(guān)系
4）關(guān)鍵業(yè)務(wù)
5）盈利模式
（3）商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
6.2.6 醫(yī)患交流平臺(tái)——“好大夫在線”商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
（1）移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)簡介
（2）商業(yè)模式解構(gòu)
1）客戶定位
2）價(jià)值主張
3）客戶關(guān)系
4）關(guān)鍵業(yè)務(wù)
5）盈利模式
（3）商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
6.2.7 女性神器——“大姨嗎”商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
（1）移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)簡介
（2）商業(yè)模式解構(gòu)
1）客戶定位
2）價(jià)值主張
3）客戶關(guān)系
4）關(guān)鍵業(yè)務(wù)
5）盈利模式
（3）商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
6.2.8 專業(yè)信息平臺(tái)——“丁香園”商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
（1）移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)簡介
（2）商業(yè)模式解構(gòu)
1）客戶定位
2）價(jià)值主張
3）客戶關(guān)系
4）關(guān)鍵業(yè)務(wù)
5）盈利模式
（3）商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
6.2.9 醫(yī)務(wù)工作者的應(yīng)用——“全科醫(yī)生”商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
（1）移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)簡介
（2）商業(yè)模式解構(gòu)
1）客戶定位
2）價(jià)值主張
3）客戶關(guān)系
4）關(guān)鍵業(yè)務(wù)
5）盈利模式
（3）商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
6.2.10 醫(yī)學(xué)文獻(xiàn)平臺(tái)——“睿醫(yī)文獻(xiàn)”商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
（1）移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)簡介
（2）商業(yè)模式解構(gòu)
1）客戶定位
2）價(jià)值主張
3）客戶關(guān)系
4）關(guān)鍵業(yè)務(wù)
5）盈利模式
（3）商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)

第7章：典型商業(yè)模式成功經(jīng)驗(yàn)的借鑒
7.1 “客戶定位明確”——加多寶商業(yè)模式
7.1.1 加多寶商業(yè)模式解析
7.1.2 加多寶商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
7.2 “體驗(yàn)式營銷”——百思買商業(yè)模式
7.2.1 思買商業(yè)模式解析
7.2.2 思買商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
7.3 “以病患為中心”——明基醫(yī)院商業(yè)模式
7.3.1 明基醫(yī)院商業(yè)模式解析
7.3.2 明基醫(yī)院商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
7.4 沃爾瑪&寶潔合作共贏商業(yè)模式
7.4.1 沃爾瑪&寶潔合作共贏商業(yè)模式解析
7.4.2 沃爾瑪&寶潔合作共贏商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
7.5 “產(chǎn)業(yè)鏈重塑”——松江新城泰晤士小鎮(zhèn)商業(yè)模式
7.5.1 泰晤士小鎮(zhèn)商業(yè)模式解析
7.5.2 泰晤士小鎮(zhèn)商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
7.6 “1+N”模式——誠品書店商業(yè)模式
7.6.1 誠品書店商業(yè)模式解析
7.6.2 誠品書店商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
7.7 ZARA“快時(shí)尚”商業(yè)模式
7.7.1 ZARA“快時(shí)尚”商業(yè)模式解析
7.7.2 ZARA“快時(shí)尚”商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
7.8 “免費(fèi)”——谷歌商業(yè)模式
7.8.1 谷歌商業(yè)模式解析
7.8.2 谷歌商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
7.9 “第三方經(jīng)濟(jì)”——夸克電影網(wǎng)商業(yè)模式
7.9.1 夸克電影網(wǎng)商業(yè)模式解析
7.9.2 夸克電影網(wǎng)商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)
7.10 “高速研發(fā)與營銷”——娃哈哈商業(yè)模式
7.10.1 娃哈哈商業(yè)模式解析
7.10.2 娃哈哈商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)

圖表目錄
圖表1：醫(yī)療信息化監(jiān)管部門及職責(zé)
圖表2：2009年以來醫(yī)療信息化行業(yè)相關(guān)政策與規(guī)范
圖表3：醫(yī)療信息化建設(shè)進(jìn)程
圖表4：醫(yī)療信息化行業(yè)相關(guān)規(guī)劃
圖表5：2004-2012年移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)技術(shù)專利申請(qǐng)數(shù)量（單位：項(xiàng)）
圖表6：截至2013年10月移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)技術(shù)專利分布（單位：項(xiàng)）
圖表7：2010-2016年我國智能手機(jī)保有量及滲透率（單位：億臺(tái)，%）
圖表8：2009-2012年我國移動(dòng)增值服務(wù)用戶覆蓋率（單位：%）
圖表9：我國60歲以上老年人書占比不斷提升（單位：%）
圖表10：男性健康主要問題構(gòu)成（單位：%）
圖表11：女性主要健康問題構(gòu)成（單位：%）
圖表12：全球范圍內(nèi)針對(duì)移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)效果的臨床研究（單位：%）
圖表13：患者期待移動(dòng)醫(yī)療能夠改善的方面（單位：%）
圖表14：消費(fèi)者對(duì)移動(dòng)醫(yī)療的付費(fèi)調(diào)查（單位：%）
圖表15：2007-2011年我國農(nóng)村家庭人均醫(yī)療費(fèi)用支出（單位：元，%）
圖表16：2007-2011年我國城鎮(zhèn)家庭人均醫(yī)療費(fèi)用支出（單位：元，%）
圖表17：2009-2015年我國醫(yī)療社會(huì)保障的覆蓋率（單位：億元，%）
圖表18：2011-2017年我國移動(dòng)醫(yī)療（服務(wù)類）市場(chǎng)規(guī)模及預(yù)測(cè)（單位：億元，%）
圖表19：2011-2017年我國移動(dòng)醫(yī)療（服務(wù)類）各主要領(lǐng)域的市場(chǎng)規(guī)模及預(yù)測(cè)（單位：億元）
圖表20：2011-2017年我國可穿戴便攜移動(dòng)醫(yī)療設(shè)備市場(chǎng)規(guī)模及預(yù)測(cè)（單位：億元，%）
圖表21：在線醫(yī)療&移動(dòng)健康融資案例
圖表22：未來五年我國移動(dòng)醫(yī)療市場(chǎng)各參主體市場(chǎng)份額預(yù)測(cè)（單位：%）
圖表23：商業(yè)模式框架圖
圖表24：面向醫(yī)院的移動(dòng)醫(yī)療應(yīng)用
圖表25：用戶對(duì)移動(dòng)醫(yī)療的需求分類
圖表26：消費(fèi)者對(duì)移動(dòng)醫(yī)療的期待分類及比例（單位：%）
圖表27：消費(fèi)者對(duì)移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)的選擇和付費(fèi)程度（單位：%）
圖表28：消費(fèi)使用移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)的阻礙（單位：%）
圖表29：醫(yī)生對(duì)移動(dòng)醫(yī)療的期待分類及比例（單位：%）
圖表30：醫(yī)生對(duì)改善與醫(yī)院互動(dòng)服務(wù)的選擇（單位：%）
圖表31：醫(yī)生對(duì)改善與患者互動(dòng)服務(wù)的選擇（單位：%）
圖表32：消費(fèi)者對(duì)接受移動(dòng)醫(yī)療服務(wù)的形式選擇（單位：%）
圖表33：移動(dòng)醫(yī)療數(shù)據(jù)的采集與利用
圖表34：先夯實(shí)用戶基礎(chǔ)，后嘗試發(fā)現(xiàn)盈利模式策略
圖表35：移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)不同參與主體的核心資源分析
圖表36：優(yōu)加利企業(yè)的心臟實(shí)時(shí)監(jiān)護(hù)網(wǎng)絡(luò)
圖表37：加多寶商業(yè)模式解析
圖表38：百思買商業(yè)模式解析
圖表39：明基醫(yī)院商業(yè)模式解析
圖表40：沃爾瑪&寶潔合作共贏商業(yè)模式解析
圖表41：江新城泰晤士小鎮(zhèn)商業(yè)模式解析
圖表42：誠品書店商業(yè)模式解析
圖表43：ZARA“快時(shí)尚”商業(yè)模式解析
圖表44：谷歌商業(yè)模式解析
圖表45：夸克電影網(wǎng)商業(yè)模式解析
圖表46：娃哈哈商業(yè)模式解析 
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